Делегирование ответственности
Как отмечает руководитель службы Андрей Лебедев, в крупном юридическом департаменте важно следовать принципу делегирования. «Чтобы все документы не ходили по длинной цепочке от начальника юридической службы до конечного исполнителя, мы классифицировали задачи, документы, процессы по уровню риска. Если речь идет о типовых документах, может справиться квалифицированный и надежный исполнитель. Что-то более сложное рассматривает начальник отдела или мой заместитель», — делится опытом эксперт.
Если не распределять задачи по кадрам, может произойти ситуация, когда под одним документом собирается пять вертикальных подписей, при этом последняя обесценивает первые четыре, подчеркивает Андрей Лебедев. «Специалист подумает, что посмотрит начальник отдела, начальник отдела подумает, что посмотрит заместитель, заместитель «переведет стрелки» на начальника службы, и так далее», – говорит юрист.
Делегирование ответственности не только ускорит бизнес-процессы, но и воодушевит работников юридической службы, подарив им чувство значимости, ведь от их решения зависит судьба того или иного документа. В то же время вместе с осознанием ответственности придет более скрупулезное отношение к работе.
Консультирование
Когда Андрей Лебедев пришел на должность главы юридической службы ГУП «Московский метрополитен», он осознал, что сотрудники тратят много времени на пустые разговоры с заказчиками. «Для них юристы выполняют функции и коучей, и психологов…такие разговоры могут длиться не один час. Эта история абсолютно нерабочая», — говорит специалист.
В конечном итоге юридическую консультацию предприятия канализировали. У ГУПа появилась «горячая линия», на которую ежедневно выделяются четыре сотрудника по разным направлениям. Параллельно специалисты ведут консультации по электронной почте. При этом непосредственный контакт с сотрудником, который работает с документами, может происходить только в свободное от работы время или, если он прекрасно справляется со своими задачами и может себе позволить разговоры на полчаса. Сейчас все бизнес-заказчики знают, что просто позвонить и время на разговор с юридической службой не получится, подчеркивает Андрей Лебедев.
Также ужесточилась формальная часть взаимодействия. По словам эксперта, юридическая служба «Московского метрополитена» не рассматривает и не согласовывает комплектные документы без внятного разъяснения. Все эти нововведения позволили сократить сроки рассмотрения документов более чем в два раза.
Инструментарий работы юридической службы
В условиях большого объема работы и штата полезно систематизировать подходы к решению различных задах. Для этого в юридической службе «Московского метрополитена» ввели две базы данных. Во внутренней работники могут изучить требования к работе юристов (сроки исполнения поручений, качество подготовки документов), типизацию документов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, типовые формы документов и многое другое.
Внешний контур подробно описывает бизнес-процессы: локальные нормативные акты, утвержденные шаблоны документов, разъяснительные письма по вопросам реализации бизнес-процессов. «Базы данных регулярно обновляются. Чтобы по 120 раз за месяц не писать одно и то же, мы периодически уведомляем коллег, что есть эталонные документы», — рассказывает Андрей Лебедев.
По мнению специалиста, типовая форма — то, от чего нужно отталкиваться, использовать, если нет содержательных аргументов против. Однако если есть объективные причины не использовать шаблоны, то это не только право, но и обязанность сотрудника пренебречь формой. Естественно, предварительно он должен согласовать эту позицию со своим руководителем.
Методы мотивации персонала
Изначально Андрей Лебедев он столкнулся с большой инерционностью работников, которые рассматривали премию как часть зарплаты. По этой причине он со своей командой перевел премирование на уровень индивидуальной оценки каждого работника на основании объективных критериев.
Характеристики для оценки установлены в локальном нормативном акте юридической службы. Коэффициент итоговой оценки включает в себя творческую инициативу, сложность и объем задач, исполнительскую инициативу, самостоятельность. В течение рабочего месяца непосредственный руководитель оценивает работника по каждому показателю, при этом большая роль в этом процессе оставлена мнению менеджмента среднего звена, так как каждое поручение сложно оцифровать.
Сложив все оценки, работник получает премию:
- от 0 до 49 %, если хотя бы по одному критерию были нарекания;
- 50 %, если не было нареканий, но и заслугами работник похвастаться не может;
- от 50 до 70 %, если не было нареканий, и сотрудник показал значимый результат хотя бы по одному показателю.
Принципы работы отдела проектной деятельности
Сложные проекты зачастую выходят за рамки стандартных задач. Именно поэтому в юридической службе «Московского метрополитена» создали специальный отдел проектной деятельности, который работает как отдельное звено. Большое внимание в нем уделяется подбору уникальных компетентных сотрудников.
По словам Андрея Лебедева, рекруты стараются брать людей с хорошим образованием и опытом в консалтинге. Причем имеет значение не количество опыта, а его качество. Непосредственно отбор менее формализован, чем в других подразделениях. «Мы даем письменное задание, потом устно беседуем о поставленной задаче, без конкретного одного единственного правильного ответа, просто чтобы кандидат продемонстрировал умение нестандартно мыслить», — рассказывает юрист.
Сам процесс работы подразумевает вовлеченность всех членов команды во все стадии и вопросы проекта, минимальное применение формального подхода, ответственность каждого члена команды за реализацию проекта и поощрение инициативности работников.
О конкретных примерах проектной деятельности, опыте работы в юридическом департаменте в «Московском метрополитене» и принципах правильного перехода на дистанционный режим — в вебинаре Андрея Лебедева «Управление юридическим департаментом: эффективная реализация юридической компетенции, управление проектами и организация дистанционной работы».
Источник изображения: pixabay.com
