Жалобы на существующую корпоративную культуру встречаются так же часто, как на погоду. При этом они столь же эффективны, уверены авторы статьи «10 принципов работы с корпоративной культурой» Джон Катценбах, Каролин Эльшлегель и Джеймс Томас. Желание топ-менеджмента резко сменить вектор или обещания консультантов немедленно изменить ценности и привычки сотрудников не приносят успеха. Причина кроется в самом определении корпоративной культуры – это совокупность моделей поведения, которые определяют, как делается работа.
«Культуру, которая состоит из набора устоявшихся годами привычек, нельзя слепо скопировать с другой компании и резко навязать силой. Культура меняется и развивается медленно: что люди ощущают, о чем думают и во что они верят, отражается на том, как они работают. Формальные попытки изменить культуру (заменить на что-то абсолютно новое) редко «цепляют» сотрудников и попадают им «прямо в сердце»», – объясняют авторы статьи. Задача менеджмента заключается не в том, чтобы заменить весь механизм – только отдельные компоненты. При этом отдельные устоявшиеся элементы корпоративной культуры стоит использовать в своих целях.
Авторы называют три элемента, которые формируют корпоративную культуру:
- Визуальные символы (артефакты)
- Модели поведения
- Образ мысли
Самым важным можно считать поведение – то, что люди делают, значит куда больше, чем то, о чем они говорят и думают. Чтобы привнести позитивные изменения в корпоративную культуру, стоит влиять именно на этот ее элемент. За ним последуют изменения образа мысли, привычек, это принесет долгожданные результаты. Об этом говорят и проведенные исследования: компании, которые используют различные инструменты для формирования поведения сотрудников, с большей вероятностью ждут долгосрочные и устойчивые изменения.
«Из крупных компаний, опрошенных Strategy& в рамках международного исследования в области трансформации корпоративной культуры и управления изменениями в 2013 году, 70% ответили, что их компании достигли устойчивых улучшений в уровне эмоциональной вовлеченности и организационной эффективности через осознанное использование инструментов изменения поведения сотрудников. Из тех, кто не использовал при изменениях поведение сотрудников, только 30% смогли достичь тех же результатов (в два раза меньше). Сравните это с 35%, которые добились успеха без использования корпоративной культуры как рычага влияния», - приводят статистику авторы статьи.
Как же мобилизовать корпоративную культуру?
- Используйте элементы текущей корпоративной культуры. Не существует абсолютно хорошей или абсолютно плохой корпоративной культуры. Она скорее похожа на инь и янь: ваша задача – понять, какие ее особенности эффективно работают, а какие служат препятствием.
Например, европейская фармацевтическая компания выпускала качественную продукцию с соблюдением мировых стандартов, однако при старте продаж очередного средства никак не могла наладить сбыт врачам и поставщикам медицинских услуг. Менеджмент решил использовать особенности корпоративной культуры – например, предпочтение мнения коллег мнению сторонних экспертов. Компания запустила систему поощрения для сотрудников, которые прилагали дополнительные усилия для поддержки клиентов – они получали одобрение и награды от коллег. Таким образом «привычку» к внутреннему авторитету превратили в мощный эмоциональный триггер, изменивший поведение в продажах.
- Измените поведение, за ним изменится образ мысли. Компании часто пытаются «насадить» образ мысли и даже высечь его в камне, однако это никому не помогает. Убеждения и поведения вряд ли изменят баннеры, тренинги и программы по развитию. Поэтому именно с поведения и стоит начинать: исследования в сфере неврологии показывают, что люди склонны скорее поверить в то, что уже делают, чем начать верить, а потом уже делать. «Отличные примеры в изменении поведения, которые мы наблюдали в ряде компаний, относились к расширению возможностей (снижение числа необходимых одобрений для принятия решений), улучшению сотрудничества (налаживание совместной работы) и межличностных отношений», – отмечают авторы статьи.
Например, компания в сфере телекоммуникации хотела наладить работу по обслуживанию клиентов. Вместо попытки изменить образ мышления сотрудников и развешивать напоминания о необходимости быть вежливыми или заставлять их ходить на тренинги, компания обратила внимание на «предупреждающее поведение» (precursor behavior). Оказалось, что плохая команда приводит к плохому обслуживанию, поэтому с помощью специальных сессий компания «перетасовала» сотрудников – как только человек оказывался в «своей» команде и чувствовал себя счастливым, получая поддержку коллег, он начинал гораздо лучше взаимодействовать с клиентами.
- Сфокусируйтесь на ключевых поступках. Определите несколько поведенческих моделей, которые позитивно влияют на работу компании – например, грамотное начало встречи или успешные переговоры с клиентом. Такие модели должны соответствовать общей стратегии и при этом радовать сотрудников – чтобы получить их эмоциональную поддержку. Превратите эти модели в простые шаги, которые работники могут совершать каждый день, а после выберите небольшую группу сотрудников, которые помогут популяризовать их.
- Используйте неформальных лидеров. Не стоит путать истинное лидерство с формальной должностью. Настоящие неформальные лидеры редко занимают реальные должности, о них забывают и не используют в «насаждении» корпоративной культуры. Их можно выявить с помощью опросов и анализа, а после этого использовать в качестве примера для окружающих.
- Не забывайте и о руководителях. Корпоративная культура зависит не только от HR-отдела, но и от топ-менеджеров – они должны стать «ролевыми моделями» для своих подчиненных. Если сотрудники видят дисбаланс между корпоративными ценностями и поведением руководства, то они будут просто повторять за последним. «Верхушка» компании должна показывать те изменения, которые хочет увидеть.
- Связывайте поведение и бизнес-цели. Разговор о мотивации и ценностях часто может превращаться в беседу об абстрактных вещах. Далеко не все сотрудники понимают, как ценности и необходимость быть лучше способны помочь их работе. Чтобы избежать этого, стоит приводить конкретные примеры роста продуктивности и финансового благополучия через культурные изменения.
Например, в одной нефтяной компании менеджмент выбрал для изменения расширение возможностей и улучшение процесса принятия решений. На производственном оборудовании повесили ценники с его стоимостью. Это положило начало изменениям в поведении в части принятия решений о ремонте или замене оборудования. Менеджеры и рабочие стали предлагать починку дорогостоящей техники вместо замены, а компания публиковала отчет о средствах, сэкономленных сотрудниками.
- Демонстрируйте успехи. Мы живем в век коротких периодов внимания, это относится и к корпоративной культуре. Если люди слышат о новых инициативах, но в дальнейшем не видят никакого результата от них, то быстро теряют интерес. Поэтому очень важно как можно скорее продемонстрировать влияние попыток изменить культуру на бизнес-результаты. Одним из эффективных методов в этой сфере станут пилотные проекты – с их помощью можно протестировать внедрение ключевых моделей поведения без особых рисков.
- Используйте неформальные каналы для распространения идей. Инструментом для этого могут быть социальные сети – они давно доказали свою эффективность в распространении информации. Привлеките неформальных лидеров, ведь люди чаще откликаются на советы друзей, коллег и знакомых. Такое «социальное одобрение» более убедительно, чем призывы к изменениям от менеджмента. «На одном из наших проектов для распространения идей мы отобрали несколько групп по 12-15 неформальных лидеров, в трёх разных бизнес-отделах. Спустя несколько недель сформировали еще 10-15 групп. Через три месяца существующим группам предложили расшириться и пригласить новых людей. Через 3-6 месяцев после этого группы стали более автономными, им позволили самостоятельно контролировать расширение. Тем временем компания способствовала общению между группами для обмена информацией и результатами. В результате повысилась продуктивность и уровень уважения среди коллег», – объясняют авторы статьи.
- Закрепляйте поведение. Новые модели поведения не должны идти вразрез с уже существующими привычками и основной формой работы. Структура задает для сотрудников правила и рамки работы, а неформальная организация дополняет ее энергией, которая способна привести к максимальным результатам.
- Активно управляйте корпоративной культурой. Компании, которым действительно удалось выстроить оптимальную корпоративную культуру, постоянно занимаются ее мониторингом, управлением и развитием. Дело в том, что в сочетании с грамотной стратегией и правильными приоритетами корпоративная культура предлагает энергию и мотивацию, которые позитивно изменят ситуацию гораздо быстрее, чем формальные процессы. Даже если сейчас в вашей компании дела обстоят прекрасно, то завтра этого может быть уже недостаточно.
Главное, утверждают консультанты PwC, не забывать, что изменения корпоративной культуры – не революция, а эволюция. Процесс будет долгим, однако хорошая стратегия и усиление сильных сторон компании приведут ее к успеху в будущем.
Прочесть статью в оригинале можно на сайте PwC.
