Проблема иерархической модели
В иерархической модели Legal-функция работает как внешняя экспертиза. Главный недостаток такого подхода — непрозрачные сроки и неочевидная логика принятия решений, а именно:
- Каскадное делегирование. Запрос от продуктовой команды сначала поступает руководителю юридического департамента, затем исполнителю, а после согласования проходит тот же путь обратно. Это создает задержку в 3–5 рабочих дней даже по типовым вопросам.
- Отсутствие контекста. Юрист часто не видит финансовых показателей и бизнес-контекста продукта. Не понимая маржинальности сделки или стратегическую важность партнерства, он оценивает риски в вакууме. В такой системе безопаснее заблокировать спорный проект, чем взять на себя ответственность за нестандартное правовое решение.
Попытки изменить процесс обычно не дают результата. Часто юриста просто закрепляют за конкретной командой, но оставляют в подчинении у юридического директора. В результате у сотрудника появляются два центра принятия решений: бизнес-команда ждет быстрых ответов, а руководитель требует строгого соблюдения внутренних правил.
В итоге время сотрудника уходит на поиск компромисса между двумя начальниками с разными задачами.
Как принимаются решения при холакратии
Холакратия — это модель управления без привычной вертикали руководителей, где ответственность распределяется между командами и ролями. В такой системе юристы перестают быть внешними советчиками и участвуют в принятии решений наравне с другими специалистами.
Во многом это становится возможным благодаря OKR — системе постановки целей и оценки результатов. Когда у юриста появляются собственные цели и понятные критерии успеха, он начинает глубже вовлекаться в работу команды и развитие продукта.
Практика показывает: юрист, который хорошо понимает бизнес, часто замечает возможности и риски, которые остаются вне поля зрения в классической иерархии. Регуляторные изменения, новые риски или возможности — такие сигналы он приносит не в виде бумажного отчёта, а через собственные инициативы и запуск проектов.
В обсуждении с продуктовой командой он уже не выступает стороной, которая говорит только «нет», а помогает собрать работоспособную правовую конструкцию. Например, заранее указать на риски, связанные с требованиями 115-ФЗ, и оценить возможные последствия для лицензии.
Так, после отзыва лицензии у «КИВИ Банка» в 2024 году более чем у 13 тысяч клиентов Точка Банка оказались заморожены деньги. Юристы компании за 6 дней создали и запустили процесс выплат через договор цессии — выкуп требований клиентов к «КИВИ Банку» на суммы свыше лимита АСВ (Агентства по страхованию вкладов). До этого ни один банк не выкупал требования клиентов к сторонней организации при отзыве лицензии.
В традиционной корпоративной структуре согласование такой сделки могло бы занять месяцы.
Еще один пример: разработка внутренней автоматизированной системы учета. Проект потребовал участия кросс-функциональной команды: IT-специалистов, аналитиков, операционной поддержки и юристов. Юристы не просто согласовали условия — они участвовали в формировании логики и структуры системы с нуля. Благодаря такому подходу специалисты из разных команд подключаются к разработке сразу, без длительных согласований. В итоге система была запущена раньше намеченного срока, а комплаенс-риски на старте оказались минимальными.
Правовые риски
Несмотря на преимущества, у самоуправления есть ограничения и собственные правовые риски.
Проблема внешнего представительства. Суды и регуляторы требуют четкой иерархии. Без закрепленного статуса должностного лица действия юриста во внешнем контуре становятся нелегитимными.
Если статус и полномочия юриста не закреплены официально, он не сможет представлять компанию, например, в судах.
Риск «группового давления». Работая внутри продуктовой команды, юрист может начать недооценивать долгосрочные риски ради краткосрочных бизнес-показателей.
Например, команда хочет запустить фичу в обход требований ЦБ, чтобы успеть к релизу. Юрист может поддаться общему настрою и согласовать проект, который в будущем обернется для компании штрафом или отзывом лицензии.
Бюрократия. Устав холакратии сложнее большинства должностных инструкций. Если сотрудники не умеют быстро распределять зоны ответственности, обсуждение «ролей» может занимать больше времени, чем рабочий процесс.
Скажем, вместо прямого поручения руководителя сотрудники могут потратить несколько часов на «встречу по управлению», чтобы формально закрепить право принять одно конкретное решение.
Холакратия работает только там, где команда готова регулярно пересматривать зоны ответственности, избавляться от лишних процедур и вовремя останавливать проекты с недопустимым уровнем риска.
Будущее холакратии
Больше всего она подходит для инновационных проектов и проактивных юристов и риск-менеджеров, которым важно работать на стыке дисциплин. Если у отдела в приоритете скорость решений и совместная работа, эта модель даст пространство для роста, сделав юридическую экспертизу заметным фактором достижения бизнес-целей.
Этот подход не подойдет компаниям, у которых цена ошибки в принятии решения слишком высока, а риски персональной ответственности зафиксированы законом или отраслевыми стандартами. А если четкая система подчинения уже обеспечивает нужный результат, переходить на новую модель управления, конечно, нелогично.
Скорее всего, рынок будет двигаться в сторону гибридных моделей. Речь идет не об отказе от руководителей, а о более тесной связи между юридическими решениями, развитием продукта и интересами клиентов. Гибридный подход требует юристов и риск-менеджеров, готовых самостоятельно принимать решения и при этом учитывать требования регуляторов.
Изображение создано Magnific, www.magnific.com
